営業部門の生産性改善

該当領域・事業

  • 組織・人事
  • 小売業

事業内容

小売卸業

その他特記事項

概要:複数の商材を扱い全国展開をしている総合商社
従業員数:約400名

企業のニーズ・課題

  1. 全社的に長時間労働が問題となっており、生産性改善が経営課題だった。
  2. 特に営業部門では、業務時間の圧縮に向けた取り組みが進んでいない。
  3. 営業部門は地方にも拠点を有するだけでなく、商材ごとに課が分かれており、それぞれでお客様との関わり方や業務の遂行方法が異なっていた。
  4. 営業部門全体における業務の再設計も含めて改革を行い、生産性の向上を図りたい。

ご提案した施策のポイント

  • 社内システムの整備が不十分で、「引き合い獲得~受注~納品」までの一連の業務の中で、手作業が多く発生している
    →既存の社内システムと連動した業務支援システムを新たに導入し、手作業業務の廃止を実施
  • 一連のすべての業務を、各営業担当者が実施している(特に見積り業務の負荷が重い)
    →「営業支援センター」を営業部門内に新たに創設
    (見積り作成に加え、お客様との手続き上のやり取りを同センターが一手に行う体制に変更/業務プロセスも併せて変更)
  • お客様への営業基準が全社的に定まっていない(年間の受注高に対して、営業活動量が過大)
    →顧客別の過去の販売実績、現状の関係性、今後の見込みを基に「営業基準」を設定し、満たさない相手に対しては営業活動を取りやめる方針に
    顧客別の営業活動方法についても併せて標準化を実施

フェーズ

  • フェーズ1

    • 経営層へのヒアリングを行い、「事業の現状と今後の方向性」「各組織の人員」「社内の風土・文化的な特徴」について確認
  • フェーズ2

    • 社内で管理していた業務関連資料(業務分掌、業務フロー、営業日報)を読み込み、営業部門の業務の全体像(どのようなことを、どのように行っているか)の把握
  • フェーズ3

    • 社内システム(業務ツール、基幹システム)や過年度の勤務データを基に、営業部門における社員別勤務状況を把握
  • フェーズ4

    • 営業管理資料(営業実績、顧客情報、商品情報)に基づいた、「営業担当者別の生産性」「お客様・商品別の生産性」の分析
  • フェーズ5

    • 営業部門の主要社員へのヒアリングにより、現状の改善課題の抽出と、改善の方向性の検討を実施

成果・効果

  • 長年問題となっていた営業部門の残業時間が劇的に改善された
  • 既存顧客への営業活動量が増加し、お客様ごとの受注額が増加
  • 副次的に、営業担当者の評価指標を見直すきっかけとなり、より成果を適正に評価できる体制へと変革(従前は売上に主眼が置かれていた)